Часть 4.    Политика менеджмента

13. Всякое действие является политическим действием

Мне всегда казалось, что моя деятельность направлена на освобождение человека. Много лет я работал в качестве психолога, врача, бизнес-консультанта; мне приходилось "лечить" гомосексуалистов, учить боссов тому, как правильно "руководить" подчиненными, рассказывать преподавателям, как лучше "совладать" со студентами, помогать родителям "обрести контроль" над их детьми. И в каждом случае я действовал на стороне сильных против слабых и делал это во имя освобождения человека.

Сложившийся личный опыт заставил меня пересмотреть собственный образ действий в качестве менеджера. Я осознал, что каждое действие менеджера является политическим действием, то есть что оно, по сути, преследует цель либо перераспределения, либо укрепления власти.

Будучи менеджерами, мы иногда совершенно сознательно участвуем в подобных актах - например, когда поощряем лиц негритянского происхождения в большей степени, чем их белых коллег. Но гораздо чаще такие действия совершаются на неосознанном уровне - скажем, когда во время деловой встречи к мужчинам обращаемся чаще, чем к женщинам.

Приведу лишь некоторые примеры политических действий, которые можно наблюдать в повседневной жизни учреждения:

• Ситуация, когда женщину берут на работу в качестве секретаря, а мужчину - в качестве стажера по менеджменту.
• Перевод работников на полставки или на контракт, что освобождает администрацию от необходимости выплаты премий.
• Различная степень оплаты труда для женщин и мужчин.
• Прием на работу собственного родственника.
• Устройство специальных трапов на лестницах для сотрудников, которые перемещаются в инвалидных колясках.
• Реклама, где женщина восхищается качеством стирального порошка.
• Увольнение тех, кто достиг возраста шестидесяти пяти лет, а часто и более молодых.

Одна моя знакомая родила ребенка, после чего решила отказаться от должности вице-президента компании и открыть собственный бизнес. В этом случае она могла работать не выходя из дому. Желание женщины было вполне понятным - она хотела уделять своему ребенку больше времени. И все же ее поступок можно назвать политическим актом. Подобная политика практикуется сейчас многими компаниями - для того чтобы предотвратить уход женщин с работы, они применяют такие формы организации труда, как разделение работы между несколькими людьми, скользящий график, телекоммуникативный обмен информацией и даже сами предоставляют услуги по уходу за детьми.

Для вашего же блага

Неспособные мыслить политически, мы, менеджеры, предпочитаем рассматривать проблемы подчиненных исключительно как личные, в то время как все они в большей или меньшей степени отражают положение, которое люди занимают в иерархической структуре нашего общества.

Современная жизнь накладывает на человека самые разнообразные отпечатки, лишенные каких-либо персональных оттенков. Люди могут быть зажаты в тесноте и перенаселенности городских кварталов. Они могут страдать от одиночества и изоляции, живя в пригороде. Их может обременять необходимость круглосуточно следить за детьми. Изменение условий существования этих людей улучшит их жизнь с большей долей вероятности, чем рекомендации, основанные на том, что проблемы являются следствием индивидуальных особенностей и характера. Точно так же, внесение изменений в рабочую среду - например, перепланировка офиса и сдвиг рабочего графика - с большей вероятностью изменят поведение людей, чем, скажем, учебные тренинги по менеджменту.

Я вспоминаю одну весьма уважаемую администраторшу, которая внезапно начала допускать большое количество ошибок в своей работе. Она стала заниматься с инструкторами и читать специальные пособия, но все было бесполезно. В конце концов, когда в соседнем отделе случился завал и тамошний администратор не мог справиться сам, эту женщину перебросили туда для оказания помощи. После этого, к всеобщему облегчению, стиль ее работы полностью восстановился и даже стал более эффективным, чем до полосы неудач.

Для этого потребовались лишь новая обстановка и новые взаимоотношения.

Проведение этого законопроекта в жизнь "защитило" женщин таким образом, что они стали существами второго сорта. Многие были доведены этим законопроектом до нищеты. Даже в нынешнее время женщинам платят за одну и ту же работу на 25 процентов меньше, чем мужчинам. Их стремятся не ставить на руководящую работу, так как многим менеджерам трудно смириться с мыслью, что их функции может выполнять существо, которому нельзя работать сверхурочно и которому позволено иметь койку в комнате отдыха.

Именно поэтому и существует такое понятие, как права человека. Они нужны не только для защиты нас от плохих людей, но и для того, чтобы защитить нас от хороших людей, которые считают, что им лучше известно, что нам нужно и полезно. В конце концов, все тираны всегда действовали в интересах своего народа - во всяком случае, они были уверены, что действуют именно так.

Важная особенность

Размышления над этими проблемами несколько повысили уровень моей политической сознательности. Теперь, когда через стол напротив сидит женщина, я наконец-то способен осознавать самую потрясающую особенность ее жизни: она является женщиной. Для понимания ее мировосприятия этот факт имеет гораздо большее значение, чем ее индивидуальность, ее характер, ее поведение. То же самое верно и в отношении мужчин. Однажды я принимал участие в групповой дискуссии, посвященной проблемам мужчин. Кто-то попросил слово и рассказал о мужских комнатах - тех, где писсуары вдоль стен. Если желающих облегчить мочевой пузырь слишком много, то у каждого писсуара образуется очередь. Нередко мужчина, когда наступает его очередь, чувствует сзади давление всей этой нетерпеливой толпы и не может начать процесс мочеиспускания. Через несколько секунд он начинает паниковать и нередко предпочитает быстренько застегнуть ширинку и уйти. Лучше уйти, чем оказаться в унизительной ситуации, когда стоящие сзади интересуются: долго ли еще ты будешь так стоять и ничего не делать?

Мы попросили рассказчика высказать свое мнение о причине подобных явлений. Ответ был ошеломляющим: это лишь малая часть того давления, которое оказывается на мужчин для того, чтобы они лучше работали. Участники дискуссии внезапно осознали, насколько велика роль половой принадлежности в таких сферах жизни, где, казалось бы, она не имеет никакого значения.

Полезное упражнение

По вполне понятным причинам менеджеры избегают мыслить политическими мерками, но в качестве альтернативы им не избежать неприятностей - это будет целая вереница сбоев, возникновение которых невозможно предсказать заранее. Иногда это может обойтись очень дорого - например, если подчиненный подает в суд на менеджера, обвиняя его в дискриминации по половому признаку. И все же политические последствия могут зайти намного дальше половой сегрегации.

Как-то я предложил группе менеджеров выполнить одно упражнение, чтобы лучше осознать всю сложность задач, стоящих перед ними. В верхней части доски мы перечислили группы населения, в настоящее время выражающие недовольство своим положением в обществе (негры, латиноамериканцы, азиаты, женщины, мужчины, дети, гомосексуалисты, инвалиды и так далее). С левой стороны мы в столбик записали области менеджмента (набор кадров, вербовка, обучение, вознаграждение, маркетинг, реклама, условия работы, обмен информацией и так далее). Затем мы провели на доске вертикальные и горизонтальные линии и таким образом получили матрицу, в которой каждый квадрат должен был описывать взаимодействие между менеджментом и группами, которые борются за свои права.

Сразу же после этого началась бурная дискуссия по поводу проявляющихся в каждом случае проблем, а также преимуществ, которые та или иная группа получает в определенной сфере менеджмента. Например, в квадратике, где пересекаются "условия работы" и "женщины", участники решили поместить описание офиса, который часто презрительно называют "курятником" - группа секретарей и сотрудников женского пола в помещении без окон, окруженном кабинетами начальства. Затем обсуждалась кадровая политика, которая не дает инвалидам возможности устроиться на работу. Далее - выбор такого места для фабрики, куда будет тяжело добираться жителям центральной части города. Автоматизация производства и, как следствие, снижение популярности профсоюзного движения. Список ситуаций, которые были смоделированы в ходе упражнения, мог продолжаться до бесконечности, что и дало нужный результат - участники намного лучше осознали сложность стоящей перед ними задачи.

Такой образ мышления не всегда будет даваться нам легко, поскольку совершенно невозможно заранее предсказать, какая группа следующей начнет борьбу за свои права. Однако совсем нетрудно сохранять открытость и чуткость и не отклонять новые требования только потому, что мы не ожидали, что именно эта группа будет выражать недовольство. Поначалу большинству людей все подобные требования представляются необоснованными, приводящими в замешательство, несправедливыми, дерзкими и даже возмутительными. С течением времени это восприятие может измениться.

Компромиссное решение

Наивно полагать, что более высокий уровень политического сознания достанется задаром. И в последнее время, по собственной же вине, у нас возникает все больше и больше трудностей. Борьба различных групп за свои права привела к таким негативным результатам в социальном плане, которых никто и предполагать не мог. Когда людей воспринимают исключительно как представителей какой-либо группы, происходит дробление общества. Можно, пожалуй, сказать, что прогресс в отношении прав человека достигнут в ущерб общему благосостоянию. В то время как группы соперничают за права между собой, возрастает всеобщая вражда. Вместо того чтобы думать обо всем обществе, каждая группа думает только о себе. Естественно, общество от этого только страдает. Улучшение и сохранение общего благосостояния должны быть нашими главными приоритетами, в противном случае концепция прав человека бессмысленна. Какие нужны еще права, кроме одного единственного - быть полноценным членом общества?

Иногда осознание того, что каждое действие является политическим действием, может казаться совершенным абсурдом, а требования групповой политики еще больше усложнят и без того непростую реальность, с которой менеджеры сталкиваются каждый день. И все же игнорировать эту реальность невозможно. Вместо этого необходимо попытаться найти с ней компромисс, совершая только те действия, которые гарантируют успех и стабильность всей группы.

14. Лучший источник решения любой проблемы - это человек или группа, которые представляют эту проблему

Бывшие заключенные окажут заключенным гораздо лучшую моральную поддержку, чем тюремный персонал. Бывшие наркоманы смогут убедить наркоманов не принимать наркотики гораздо эффективнее, чем врачи. Студенты получают гораздо больше знаний друг от друга, чем от профессоров. Оказывается, люди намного лучше разбираются в своей собственной ситуации, чем нам кажется. В конце концов, истинные масштабы проблемы могут знать только те, кто встречался с ней в собственной жизни.

В начале сороковых Карл Роджерс впервые провозгласил, что люди, у которых есть проблемы, лучше всех знают, как эти проблемы разрешать. Ученый мир отреагировал на это с возмущением и неверием. Разве это возможно, чтобы те самые люди, которые страдали от проблемы, одновременно знали бы способы решения? Для ученых профессионалов, которым вдолбили, что проблемы могут быть решены только за счет их аналитических и терапевтических навыков, эта идея выглядела как откровенная ересь.

Однако эта идея теперь принята практически в любой профессиональной области, включая и менеджмент. Конечно, этот метод не является панацеей, потому что иногда человек не в состоянии проанализировать свою собственную ситуацию, и помочь здесь может только специалист. Но факт остается фактом: идея Роджерса, несмотря на свою кажущуюся абсурдность, сейчас заслужила широкую популярность.

Администраторы в отделах социального планирования, к примеру, прекрасно знают, сколь эффективна в процессе создания программ помощь тех, для кого эти планы составляются. Благодаря им план не только учитывает интересы людей соответствующих групп, но и в значительной мере дополняет его, так как эти люди в некоторых вопросах разбираются лучше, чем профессионалы.

Наиболее ярким подтверждением действенности этого метода может служить успех различных групп самопомощи. "Анонимные Алкоголики" - наиболее известная из подобных организаций. Она функционирует без профессиональных лидеров, однако помогла избавиться от алкогольной зависимости большему числу людей, чем все профессионалы вместе взятые. На сегодняшний день существуют тысячи организаций самопомощи, и в число их членов входят миллионы человек. Деятельность этих общественных формаций посвящена самым различным проблемам - от борьбы с лишним весом до пристрастия к азартным играм. Их успех демонстрирует силу людей, перед каждым из которых стоит личная проблема, и в то же время они способны помогать друг другу так, как этого не сумеют сделать профессионалы.

На таких людей можно положиться: ведь каждому из нас присуще совершенное владение некоторой ролью, которую мы играем очень редко, если вообще когда-либо играем. Такая роль требует весьма разносторонних навыков, которые мы так или иначе получили естественным образом в ходе своей жизни. Это является основной причиной того, что менеджеры нередко прекрасно справляются с работой, даже если у них не было возможности пройти курс формального обучения. Они сами знают, как поступать*. [Англ. "They already know how".]

Широко известный, но редко используемый

Менеджмент соучастия - это вовлечение людей в процесс принятия решений, которые повлияют на них самих. Он основывается на предположении что люди на самом деле лучше, чем мы о них думаем, и, следовательно, они в состоянии принимать разумные решения. Результаты многочисленных исследований показывают, что при использовании методов соучастия люди учатся намного быстрее, работают продуктивнее и делают это с гораздо большей охотой, чем при обычной командной системе. Итак, перед менеджерами стоит задача - использовать этот мощнейший ресурс. Результаты могут быть поистине невообразимыми при условии, что имеются благоприятные настроения в обществе и соответствующая социальная структура.

Но здесь мы - в который раз - встречаемся с парадоксом. Несмотря на то что все признают высокую эффективность метода соучастия, на практике им очень редко пользуются. Компании пробуют экспериментировать с ним, но лишь немногие внедряют менеджмент соучастия в постоянную организационную практику. Почему так происходит? Одна из причин очевидна: управляющие вовсе не горят желанием ронять свой профессиональный престиж, признавая за группой способность принимать самостоятельные, да к тому же еще и толковые решения. Но есть и другая причина.

Успех менеджмента соучастия зависит от степени доверия в группе. У большинства менеджеров такое .доверие отсутствует, а на формирование его у них просто не хватает времени. Даже в тех случаях, когда в качестве менеджера выступает консультант со стороны, участники настолько не уверены в себе, что могут противиться идее участия в управлении. И давайте посмотрим правде в глаза - формирование коллектива, способного на совместное принятие решений, требует огромного терпения и времени. Необходимо обладать воистину ангельским терпением, чтобы выдержать совещание, на котором полчаса бесценного времени участники обмениваются впечатлениями о новой кофеварке.

Компании нередко промахиваются, пытаясь чрезмерно упростить концепцию менеджмента соучастия и игнорируя возможные сложности группового поведения. Во многих кабинетах просто не в состоянии понять, что метод соучастия требует лидера иного типа. Прежде всего, этот лидер должен чутко улавливать скрытые течения и темы, о которых не говорят вслух, но которые обязательно возникают на любом неформальном собрании группы.

И, наконец, необходимо признать: менеджеры, экспериментирующие с методами соучастия, уязвимы для нападок со стороны самого коллектива. Подчиненные обязательно станут проверять своего лидера - искренне ли желает он услышать то, что они говорят, и принять их идеи. Это проявляется как сопротивление при попытках лидера втянуть в обсуждение всех членов группы. Обычно руководители, клещами вытаскивающие из подчиненных свеженькие идеи, вызывают у подчиненных недовольство и даже открытую враждебность. Мэри Дуглас, известный британский антрополог, однажды объяснила мне, в чем состоит принципиальная разница между системой соучастия и иерархической системой. Они отличаются друг от друга не только стилем принятия решений, но и механизмом внутригрупповых отношений. При использовании системы соучастия атаки в основном направляются на самых сильных членов группы, на лидеров, тогда как при иерархической системе атаки сконцентрированы на более слабых участниках.

Мне вспоминается случай в одном университете, проректор которого пытался практиковать систему соучастия. Все требующие решения вопросы обсуждались совместно студентами и профессорско-преподавательским составом. Люди, впервые ставшие свидетелями подобных дискуссий, были поражены свободой выражения студентами своего мнения. Она была столь велика, что позиция ректора открыто оспаривалась, более того, в его присутствии безнаказанно употреблялись непристойные выражения. Вседозволенность настолько забавляла молодых людей, что они упорно не замечали, как это все на самом деле действовало на проректора. В каждой группе повторялось что-то вроде ритуала проверки и нападения на лидера.

В течение нескольких лет я был свидетелем того, как проректор все больше уставал от собственного демократизма. А ведь вначале его просто распирало от энтузиазма и энергии! Через три года бедняга сложил с себя полномочия, и университетская программа вернулась к своей старой традиционной форме.

Сохранение человеческих ресурсов

Описанный выше случай с проректором является лишь одним из многих, анализ которых натолкнул меня на идею метода сохранения ресурсов.

Теперь, прежде чем приступить к консультированию, я для начала прошу членов группы идентифицировать наиболее важные ресурсы этой группы, обычно - человеческие ресурсы, то есть лидера и наиболее продуктивных членов коллектива. Затем я рассуждаю вместе с ними, каким образом эти ресурсы могут быть защищены, усилены и сохранены.

Обычно члены группы сами начинают осознавать, что названные ими персоны нуждаются в том, чтобы их отличие от остальных каким-то образом подчеркивалось. Группа начинает искать способы, как удовлетворить потребности таких индивидуумов - например, иногда им хочется закрыть дверь и никого не впускать или, скажем, работать по индивидуальному графику. Вместо того чтобы выражать недовольство стилем руководства, а также привычками и особенностями характера своих коллег, теперь группа пытается приспособиться к ним. В результате этого процесса закладывается фундамент, на котором можно строить дискуссии на более животрепещущие темы.